Directeur marketing à Montréal : tenir ensemble la vision et la performance
Après 12 ans de marketing, dont une large part consacrée à l’acquisition et au SEO, j’exerce aujourd’hui un rôle de direction marketing. Mon travail consiste à relier deux choses que les organisations confient rarement à la même personne : la vision qui repositionne une entreprise, et la performance qui se vérifie dans les chiffres. Les deux mandats décrits sur cette page en donnent la mesure.
Un directeur marketing répond à la fois de la direction que prend la marque et des résultats qu’elle produit. C’est cette double responsabilité qui définit le rôle.
Deux compétences qu’on confie rarement à la même personne
Quand une entreprise renforce son marketing, elle recrute souvent l’un de deux profils. Le premier pense le positionnement et la marque, mais mesure peu ce que ses choix rapportent. Le second maîtrise l’acquisition et les tableaux de bord, sans avoir la main sur la direction d’ensemble. Chacun fait bien son travail, et l’entreprise se retrouve pourtant avec une stratégie que personne ne vérifie, ou avec des chiffres qui optimisent un cap que personne n’a choisi.
La direction marketing commence au moment où ces deux responsabilités reposent sur les mêmes épaules. Les deux mandats qui suivent se situent chacun à une extrémité de ce spectre.
BNP Paribas : la performance mesurée à grande échelle
Chez BNP Paribas, je suis arrivé comme stratège SEO. Mon rôle s’est élargi en cours de route : j’ai été amené à appuyer des décisions de stratégie marketing, en m’appuyant sur la donnée client pour renforcer l’acquisition.
Le travail a consisté à piloter une stratégie d’acquisition intégrée, où le référencement et la connaissance des clients avançaient ensemble au lieu de fonctionner chacun de son côté. Sur 14 mois, le trafic organique qualifié est passé de 125 000 à 362 000 sessions par mois.
Ce glissement du SEO vers les choix marketing résume la thèse de cette page. C’est en maîtrisant la mesure qu’on gagne la légitimité de décider.
Mallette : la vision au niveau de la direction
En 2026, Mallette, l’un des grands cabinets comptables du Québec, m’a confié un mandat de stratégie marketing en tant que consultant externe.
Le cabinet réunit bien plus que des comptables. Plusieurs de ses expertises, pourtant distinctes, restaient perçues par le marché à travers la seule étiquette comptable, ce qui limitait leur capacité à attirer leurs propres clients.
Mon travail a commencé par un diagnostic de conversion, pour comprendre à quel moment l’intérêt des visiteurs cessait de se transformer en demande. J’ai ensuite proposé une architecture de marque dans laquelle chaque unité d’affaires s’adresse à son public en son nom, tout en s’appuyant sur la réputation du cabinet. L’objectif est que ces unités deviennent des moteurs d’acquisition autonomes.
Un mandat de cette nature se joue au niveau de la direction. Il engage la manière dont une organisation se présente, et il demande de convaincre des associés autant que de concevoir un plan.
Du positionnement au parcours client
Une stratégie marketing ne vaut que par sa traduction dans le parcours de vos clients. Le positionnement fixe ce que vous promettez, et à qui. Le parcours décide de la façon dont cette promesse est découverte, puis tenue dans la durée.
Je lis ce parcours en quatre moments : la découverte, l’engagement, la décision et la fidélité. Chacun a ses indicateurs. En amont, on regarde qui arrive et par quel canal. En aval, on suit la rétention et la valeur qu’un client représente sur toute sa relation avec vous. Une stratégie qui ne dit rien de ces quatre moments reste une intention.
Les deux mandats se rejoignent à cet endroit. Chez Mallette, le diagnostic de conversion partait de cette lecture du parcours. Chez BNP Paribas, la donnée client servait à nourrir le haut de ce même parcours.
La pluridisciplinarité comme condition
On présente souvent un directeur marketing par une liste de compétences. Je préfère partir de ce que ces deux mandats ont exigé.
Tenir la performance suppose de lire la donnée soi-même et de connaître les canaux d’acquisition de l’intérieur. L’analyse et l’automatisation font donc partie de mon travail. Quant au référencement, il reste le canal que je pratique le plus en profondeur. La vision demande autre chose : comprendre une marque, ses publics et ce qui la rend crédible aux yeux de ceux qui la choisissent.
Ces savoirs ne s’additionnent pas, ils se contrôlent les uns les autres. La donnée empêche la vision de devenir une opinion, et la vision évite à la donnée d’optimiser la mauvaise cible.
Une même compétence, deux façons de l’exercer
Ce que j’exerce déjà, en consultant, c’est de la direction marketing. Dans mon poste actuel, le rôle est polyvalent et couvre plusieurs leviers. Je pilote une équipe de six personnes et je tranche les décisions stratégiques, comme les refontes, sans être absorbé par l’opérationnel au quotidien.
Je suis ouvert à porter cette compétence au sein d’une direction, en interne comme en accompagnement. Le format change, la compétence reste la même. Pour une direction générale, la vraie question est de savoir lequel convient à son stade de développement, et j’en discute dans un article sur le choix entre recruter et externaliser son marketing. Deux autres textes traitent du rôle d’un CMO en PME et de la manière de structurer la fonction marketing.
Foire aux questions
Quels mandats de direction marketing acceptez-vous ?
Ceux où je peux agir sur la direction comme sur les résultats, qu’il s’agisse de repositionner une marque ou de structurer une fonction marketing avec la responsabilité de ce qu’elle produit. Les missions d’exécution pure, où le cap est déjà fixé, correspondent moins à ce que j’apporte.
Êtes-vous disponible pour un poste de directeur marketing ?
Je suis ouvert à exercer la direction marketing en interne, comme je l’exerce aujourd’hui en accompagnement. Le format se discute selon l’entreprise et le moment. Ce qui compte, c’est que le rôle réunisse la vision et la responsabilité des résultats.
Comment se passe un premier échange ?
C’est une conversation sur votre entreprise et sur ce qui freine sa croissance aujourd’hui. À la fin, je vous dis franchement si mon profil répond à votre besoin, et sous quelle forme.
Échangeons
Si vous dirigez une entreprise ou si vous recrutez pour une direction marketing, parlons de ce que vous cherchez à construire.