Mallette : une demande publicitaire qui était une question de positionnement
- Client
Mallette- Secteur
- Cabinet comptable, activités de conseil
- Mon rôle
- Consultant externe en stratégie marketing
- Mandat
- 2026
- Résultat
- Un problème reformulé, et une architecture de marque recommandée à la direction
Mallette voulait rendre ses campagnes d’acquisition plus rentables pour ses activités de conseil. J’ai montré que la difficulté se situait en amont, dans la façon dont le marché percevait le cabinet.
Une campagne mieux réglée ne rend pas crédible un message que le marché ne croit pas.
Le contexte
Mallette compte parmi les principaux cabinets comptables québécois. En 2026, le cabinet m’a confié, comme consultant externe, un diagnostic sur ses activités de conseil sortant de la comptabilité traditionnelle, comme la transformation numérique et la stratégie d’affaires. Il avait investi pour bâtir ces expertises, sans parvenir à les faire exister auprès des clients qu’il visait.
L’enjeu
La demande portait sur la performance publicitaire : convertir davantage et rentabiliser l’investissement d’acquisition. La réponse attendue consistait à optimiser les campagnes et à retravailler les pages d’arrivée.
La reformulation
J’ai montré que le problème relevait du positionnement. Mieux régler les campagnes aurait seulement diffusé plus efficacement un message qui ne convainquait pas.
La cause tenait à un décalage. Le marché voit le cabinet comme une institution comptable, synonyme de rigueur. Ses expertises de pointe devaient projeter autre chose pour être prises au sérieux. Le marché ne voyait pas des experts en transformation numérique, il voyait un cabinet comptable qui proposait aussi d’autres services. L’ordre des mots changeait tout.
La Taxe de Marque
Pour nommer ce décalage et le rendre actionnable, j’ai construit un concept directeur, la Taxe de Marque. Elle désigne la pénalité de crédibilité qu’un acteur paie dès qu’il opère hors du territoire où le marché l’attend.
Pour Mallette, cette taxe est nulle sur le métier historique. Elle devient dissuasive dès que le cabinet cherche à s’imposer sur des marchés voisins. Chaque difficulté observée en était une manifestation, et chaque recommandation visait soit à la contourner à court terme, soit à la supprimer à moyen terme.
Mon orientation
J’ai articulé le diagnostic autour des leviers suivants.
Sortir du piège de la banalisation
Les arguments mis en avant, la méthode et la rigueur, sont des standards du marché. Ils ramenaient l’offre à une comparaison de prix et l’empêchaient de démontrer sa valeur.
Assumer une verticalité
Un discours généraliste place le cabinet face aux très grands acteurs du conseil. En parlant le langage propre à un secteur, il peut devenir l’alternative experte et plus agile.
Repenser l’architecture de marque
J’ai recommandé de donner à chaque expertise une voix et une identité propres auprès de sa clientèle, adossées au nom du cabinet comme gage de sérieux. Ces activités cesseraient d’apparaître comme des services annexes, et pourraient générer leurs propres demandes.
Où en est le mandat
Le mandat en est au stade de la recommandation stratégique, remise à la direction. Ce type de travail touche à l’identité publique d’une organisation. Il se décide au sommet, et il exige de rallier les dirigeants au diagnostic avant de dessiner la suite.
Ce que ce cas démontre
Avant de dépenser pour résoudre un problème, il faut vérifier qu’on résout le bon. Ici, la valeur tenait au recul pris sur la demande initiale, bien plus qu’à l’optimisation d’un canal. C’est ce regard que j’apporte comme directeur marketing.
Étude de cas suivante : un chasseur de têtes recommandé par les IA.